Поиск сотрудников в студию. Куда уходят программисты, и почему я сам общаюсь с клиентами

Меня зовут Юрий Потехин. Уже 9 лет я руковожу студией Unika. За это время мне довелось поработать чуть ли не с сотней разных сотрудников, включая удалённых. Были и разочарования, и успехи, и разногласия. Кто-то с нуля обучился у меня программированию и получил приглашение работать в «Яндексе», а кто-то просто «отсиживал» свои часы, пока не был уволен.

Все эти истории — бесценный опыт, которым я решил поделиться в формате статьи.

1. Требования, чтоб мне самому было комфортно

Не нужно отрицать собственные пожелания и приоритеты. Вам должно быть приятно работать с человеком. Золотое правило: даже суперспециалист не должен быть мудаком.

Вы вольны устанавливать свои правила — так как именно вы ответственны за то, что в итоге будет с компанией. Вы — капитан корабля и должны быть насколько же суровы, насколько справедливы.

Лично у меня есть пунктик насчет запаха сигаретного дыма. Не терплю его ни в каком виде. Поэтому в нынешней команде не курит никто, а в новых вакансия всегда ненавязчиво указано, что «будет классно, если вы…».

2. Мотивация. Можно ли создать там, где ее изначально нет

Я давно заметил, что если человек изначально пришел «ради денег», то толку не будет. Он просто ищет, где подзаработать. Это правильное желание, понятное любому. Но мне, как руководителю такие сотрудники совершенно невыгодны: как только их финансовое положение улучшится — они начнут искать то, что действительно нравится.

Что нужно, чтобы удержать таких сотрудников?— только повышение оплаты труда. Можно ли это продолжать бесконечно? Конечно, нет. Поэтому это стратегически неверный путь, который приведет в тупик.

3. Любишь — отпусти. Как говорят в ванильных цитатниках

Наверное, это правда. Иногда случается так, что сотрудник вырос настолько, что ему становится тесно в рамках вашей студии. Интересных задач — всё меньше и меньше. Если вовремя не форсировать кризис, то рано или поздно появится недовольство с чьей-то стороны.

Я это понял на примере программиста, которому стало скучно работать с сайтами. Ему хотелось работу поинтереснее, где можно было прокачивать свой скилл, разрабатывать большие системы. Такой работы не нашлось. Но я решил придержать ценного сотрудника, пока тот совсем не отчаялся и не запросил зарплату в два раза выше нынешней. Это он получил приглашение от «Яндекса» и понял, что пора отправляться в свободное плавание.

Был еще один подобный случай. Тогда программист ушел в Петербургский институт ядерной физики, когда дорос до своего потолка и понял, что в веб-студии для него не осталось достойных задач.

На обоих можно было обидеться, но я расценил это как высокую оценку своей работе. Ведь именно под моим началом сотрудники достигли такого уровня.

4. Стоит ли учить с нуля

Я убежден, что стоит. Во-первых, потому что человек научится сразу правильно — так, как нужно вам. Он не успел нахвататься деструктивных знаний и будет работать в соответствии с вашими требованиями.

Во-вторых, сотрудник, которого вы взрастили, будет по-человечески благодарен. За то, что вы увидели в нем потенциал, не побоялись довериться и потратили своё время на обучение.

Не факт, что это заставит сотрудника долго и упорно работать в вашей компании, но это один из важных факторов, который в купе с другими даст нужный эффект.

В данный момент большая часть моей команды обучена с нуля. И именно они составляют основной костяк.

5. Эпопея с менеджерами

Это отдельная история, которую я решил вынести в финальный пункт. Дело в том, что менеджер в веб-студии — это очень загадочный зверь. В одних студиях это просто человек-секретарь, который поднимает трубку. В других — полноценный участник всего процесса разработки, который знает и нюансы верстки сайта и когда у клиента день рождения.

Когда я только начинал — понятия не имел, какой именно менеджер мне нужен. Начал с поиска обычного «холодного звонаря». У нас не было никаких скриптов, чистая импровизация. Двигались по наитию.

С одной стороны, это не ставило сотруднику рамок и у него получалось приводить новых клиентов. С другой — бизнес-процесс были настолько не налажены, что из-за отсутствия четких обязанностей у менеджера произошел конфликт с моим бизнес-партнером, который «включил начальника».

Вывод 1: правильно настройте бизнес-процессы, берегите своего менеджера от давления со стороны коллег. В этом помогут четко оговоренные обязанности и KPI.

Потом был менеджер-секретарь, который просто рассылал спам и отвечал на звонки. С клиентами тогда было плохо, предложение было непроработано, поэтому менеджер быстро разочаровался и ушел.

Вывод 2: проработайте своё коммерческое предложение, позиционирование, сформулируйте свои преимущества и портрет идеального клиента, чтобы менеджер не плавал, а мог давать четкие ответы и четко понимал, что можно предложить, если клиент отказывается от предложения.

Последним был менеджер, которого я хотел обучить с нуля. В обязанности входили звонки, рассылка писем, ответы на входящие обращения.

Тут я сразу столкнулся с проблемой, которую нужно уметь разглядеть, чтобы не допустить ошибок. Человек изначально не хотел быть менеджером и заниматься тем, чем я его нагрузил. Обучать приходилось через силу. В итоге сотрудник просто не прижился и был таков.

Я хотел, чтобы менеджер был пассионарным, хотел развиваться, приносить пользу всем участникам процесса: мне, себе, клиенту. Но я почему-то взял человека абсолютно противоположного. Все потому, что сам до конца не понимал требований.

Вывод 3: Все говорят о «портрете клиента». Так вот я советую выработать «портрет менеджера». Ищите того, кто вам нужен, а не кого можно найти быстро и недорого.

В итоге я совсем отчаялся и почти год сам выполнял роль менеджера. Как вы понимаете, это отвлекает от других обязанностей. Никому не желаю оказаться в таком положении, потому что рано или поздно всё равно придется заняться поиском сотрудника. И не факт, что у вас останется на это время!

Сейчас я предпринял новую попытку поиска менеджера. Надеюсь, что всё будет удачно.

6. К чему всё это привело

Сейчас у меня четко слаженная команда, и я ее постепенно расширяю. В прошлом году у нас появился технолог, смм-щики и маркетолог. В этом — в планах еще 2–3 новых сотрудника. И сейчас поделюсь своим главным инсайтом:

Мы находимся в Гатчине (это 30 км от Питера) и раньше я думал, что мы обречены искать штатных сотрудников среди местных ребят. А это довольно сложно, так как самые активные и пробивные уезжают в Петербург.

Но когда я четко осознал, кто мне нужен, как я буду работать, какие требования у меня к сотрудникам и самому себе, как руководителю — люди стали приезжать наоборот из Питера в Гатчину. Ситуация развернулась, и теперь мы сами стали центром притяжения внимания.

Как мне показалось, все устали от сомнительной мотивации и сумбура на работе — поэтому тянутся к чему-то понятному, справедливому и прозрачному. В данный момент уже второй сотрудник хочет переезжать из «центра» в «область», чтобы работать с нами.

Я считаю, что это показательно.

Вывод

Диджитал рынок не так велик, как может показаться. Иногда создается впечатление, что у нас тут большая деревня. Порой я встречаю одних и тех же людей в разных компаниях, на разных должностях. Всегда приятно, когда о тебе положительно отзываются почти незнакомые люди. И так же приятно говорить хорошие слова о коллегах, которые проявили себя, как профессионалы своего дела.

Поэтому хочу в первую очередь пожелать всем читателям уважительно относиться к своему и чужому труду. Это залог того, что вы будете работать в комфортной и продуктивной среде. Успехов!